智能轨道交通龙头佳都科技：“一底座、两平台”支撑新老业务协同发展

  佳都科技600728）成立于 1992 年, 是中国领先的地铁行业集成商之一, 佳都科技以其丰富的专业能力、巨大的营业规模、广泛的市场覆盖率, 成为地铁基建产品的最大供应商之一。经过多年发展, 佳都科技的业务版图日益广泛, 为支持业务持续增长, 公司引入了众多数字化系统, 随之也出现了一系列要解决的问题:

  面对一直增长的业务量, 如何利用数字化工具更深层次地支撑业务发展, 助力公司实现高效协同和精细化管理?

  建立统一数据底座, 从集团层面提升整体数字化管理效率, 为支撑不同模式的新老业务打下坚实基础

  在推进数字化转型过程中, 佳都科技因为业务拓展迅速且多元化, 上线了众多不同功能与应用场景的数字化系统, 由于在统一规划和整合不够完善, 出现了系统上线后数据分散、标准不一的问题。为此, 公司打通数字化系统, 打破部门信息壁垒, 实现数据高度一致性和规则标准化管理, 推动部门数据流通:

  构建统一数据源与集成管理体系: 佳都科技以实现统一数据源为核心目标, 整合来自销售、项目管理、财务等各个业务系统的数据资源, 实现了多业务领域数据的集中管理与协同运作。

  规范数据治理与责任落实机制: 佳都科技借鉴流程治理经验, 反思数据管理职责, 强调数据源头管理, 确定各数据领域的责任部门, 如财经部门负责相关数据定义与出具, 其他部门需按规定获取数据, 避免自行其是。当数据需求出现一些明显的异常问题时, 责任部门协同 IT 和流程部门共同治理数据, 确保数据规范, 以此来实现每个数据都有明确责任归属, 统一指标责任到部门, 数据管理能有效对接公司管理需求, 推动数字化工作有序开展, 避免各自为政的混乱局面。

  全面数据共享与决策优化: 多部门实时共享数据, 为资源分配和战略决策提供全面支持。

  业务流程的优化与效率提升: 项目进度、资源分配实现动态更新, 敏捷度大幅提升。

  创新驱动与竞争力增强: 通过数据分析洞察潜在客户的真实需求, 提升服务质量, 支持业务持续创新。

  新老业务模式不同, 借助 CRM 打造“两平台”, 实现新老业务差异化管理

  随着佳都科技业务板块拓展, 佳都科技的业务版图主要由传统的 ICT 行业业务与新兴的智慧城市和智慧轨道交通业务构成。由于新老业务产品特点、销售模式、盈利周期等不同, 因此在业务管理的过程中, 业务流程及管理重点也不相同:

  ICT 业务规模大、复杂、周转快、毛利低且人工多, 数字化转型重在系统降险提效; 智慧城市等项目业务周期长, 转型重点是构建成本与风险变更管理体系防成本超支与项目失败。

  对此, 佳都科技借助销售易 CRM 从业务需求入手, 打造两个业务管理平台, 实现差异化管理:

  提升 ICT 业务运转效率并降低业务风险: 佳都科技通过销售易 CRM 记录销售人员的每项操作, 如与客户的沟通内容、下单时间及详情信息等, 让每一项操作在系统中留痕, 通过线上化管理降低错误率, 降低经营风险。与此同时, 通过深入分析这一些数据使管理者能够精确掌握销售人员的工作效率, 并及时有效地发现业务流程中的潜在问题, 从而针对性地优化下单流程或加强销售人员培训, 从而提升 ICT 业务营销环节的整体效率, 确保业务顺畅进行。

  实现新兴业务项目透明化管理, 保证项目顺利交付: 销售易 CRM 系统帮助智慧交通、智慧轨道业务建立项目进度计划, 在项目启动规划, 到中期实施, 再到后期验收交付设定各阶段的里程碑和交付物, 透明化项目管理, 明确每个环节的目标和进度要求。

  C139 销售模型与 CRM 深层次地融合, 项目全链路精细化管理, 匹配业务加快速度进行发展需求

  佳都科技轨道交通业务规模逐步扩大, 各项目关键人、主承建单位均有不同, 需独立跟进。智慧城市业务为大型复杂项目, 商机额大、跟进周期长, 涉及多领域, 管理难。业务加快速度进行发展, 线下管理方式已经没办法满足业务的发展需求, 对此, 佳都科技在统一数据源的数据底座基础上, 以销售易 CRM 为核心, 打通研发、供应链、费控等数字化系统, 打造统一的项目管理平台, 实现项目从商机管理到项目交付的全链路管理。

  在项目的商机管理阶段, 佳都引入 C139 销售管理模型, 经历逐步尝试, 将 C139 销售管理模型拆分、化解, 结合业务特点融入到销售易 CRM 系统中:

  第一步, 基础标识与初步界定: 佳都科技率先在 CRM 系统中对 139 动作进行基础标识, 依据相关理论初步划定抖动区、赢单区和输单区。然而, 业务多样性致使各业务关注指标与 C139 模型不完全契合。

  第二步, 基于业务特性的调整优化: 充分理解业务后, 佳都科技借助销售易 CRM 的可扩展性, 着手对 C139 模型做调整, 详细拆解并精准定义各要素权重比例及相关联的内容, 结合业务需求推出多个版本, 以实现与业务实际的深度适配。

  第三步, 依据反馈的加强完善: 首个版本上线后, 赢单率、收单率与预期不符的问题凸显。佳都科技积极应对, 深入剖析业务要素重要性, 针对性调整权重、抖动率范围及数值等, 持续提升 C139 模型应用效果。

  经过调整, 目前 C139 模型在 CRM 上的营销过程管理得到了深入应用, 赋能项目组有效把控商机转化过程, 为业务带来如下价值:

  多维度解析项目背景, 提前评估项目风险: 在项目评估时, 从市场环境、客户的真实需求、竞争态势、技术可行性等多维度全方面分析项目, 为项目可行性提供量化依据。

  项目全过程的动态监控和风险预警, 避免突发性业务风险:C139 模型将项目划分为不同阶段, 明确各阶段关键动作、责任人、时间节点。项目团队借此清晰了解任务和目标, 执行中持续监控指标与目标匹配情况, 及时有效地发现偏差。同时, 模型可动态评估和预警风险, 提前制定应对策略, 降低风险对项目的影响。

  实时洞察数据和敏捷调整策略, 助力项目顺利落地: 基于数据和分析结果, 管理层依据项目执行情况, 如资源利用率低或环节问题, 针对性调整策略、优化资源分配。例如, 项目某阶段人员闲置或遇技术难题, 管理层可调配人员或引入专家处理问题, 助力达成项目目标。

  佳都科技在项目的研发与交付方面, 都紧密围绕营销合同展开。佳都项目合同中的需求, 一类由产研部门承接, 根据项目合同中的交付要求做研发; 另一类由供应链交付部门负责采购或通过其他合作方式来进行交付。因此佳都构建了以销售合同为基础的项目交付管理体系, 将合同完全数字化并放入系统中, 项目中所有的活动, 无论是采购、集成、OEM 还是研发, 都是基于项目合同中的数据来进行, 确保了成本管控发范围:

  对合同金额按照人员投入及采购成本两项进行拆分。以两亿的合同金额为例, 佳都会详细拆分出费用, 包含人力费用、差旅费等, 同时确定采购成本占比 (假设为 80%, 包含供应商资源等)。

  将占比 80%(即 1.6 亿) 的采购成本进一步拆分到要交付采购物料中, 明确每个物料的交付成本, 此交付成本即为后续生产、研发或采购的预算。

  规定没有采购清单和预算就不可以进行采购, 没有费用预算也不允许发生人力费用。从源头上依据合同交付的清单和合同金额, 对每个项目各维度成本进行运算, 如此既能精细管理项目成本, 使得佳都估算出项目前期大概的毛利或利润。

  佳都科技还引入“概预核决”四算体系, 实现对项目、业务活动从规划到执行再到完成的全流程精细管控, 确保资源合理配置与成本有效控制; 同时, 通过各阶段的评估、核算与总结, 帮助佳都及时有效地发现问题、总结经验, 优化项目管理流程。

  佳都科技通过“一底座、两平台”战略, 打破数据孤岛, 优化业务管理流程, 在传统 ICT 业务和新兴智慧轨道交通业务中实现协同发展, 无论是构建统一数据源、深度融入 C139 模型, 还是精准成本管理体系, 数字化转型已成为佳都科技提升市场竞争力、持续推动创新发展的重要引擎。